所有销售问题都是管道问题，所有管道问题都是勘探问题……。最终，我们可以跟踪大多数问题来了解我们如何开始参与……
太多的经理甚至没有对此深究，但是有相似的看法，所有贫乏管道的解决方案都更具前景。他们甚至不希望在勘探中改进最初的参与方式，他们只是要求更多。
渠道或管道是我们首先开始看到系统性销售绩效问题的地方。我们没有产生我们期望的结果，我们看到管道中机会的数量不足。我们通常将目光投向管道覆盖率，而销售管理的神话是“如果覆盖率是3倍，那么一切都很好。” 解决方案是填补管道，因此我们需要做更多的勘探工作。
但是我们需要更仔细地观察，管道中的机会质量如何？流程中的动态是什么—中标率，平均交易价值，销售周期/速度？
在诊断这些问题时，我们可以提出许多问题。如果我们追逐错误的机会，我们的获胜率将非常低。这是一个潜在的问题，我们不关注ICP。
但是我们可能会追寻正确的机会，而我们低的获胜率是糟糕的交易执行结果。例如，我在指导一位销售率达到13％的销售人员。为了拥有一个健康的管道，她需要接近8倍的覆盖率！她在追寻正确的机会，她只是有不好的交易策略。她让客户和竞争对手来推动流程，她会做出回应。通常，她不是通过任何销售技巧而是通过打折赢得交易。幸运的是，她只是不知道如何制定强有力的交易策略，但她渴望学习。我们能够在很短的时间内将她的获胜率提高到40％。这意味着，她的交易管道中的交易要少得多（覆盖率是2.5倍）。
但是，让我们想象一下，我们只是提高了她的潜力，而不是提高她的交易执行力。首先，由于她的获胜率如此之低，她在找矿方面会非常糟糕。她将无法找到应有的合格机会，而她会造成“品牌”损失，因为她根本不善于了解客户并在整个流程中引导他们。实际上，在提高交易执行力之前强迫她去寻找潜在客户将使她陷入失败。由于她需要8倍的覆盖率，而且勘探前景很差，因此必须联系的人数太多了！
然后还有另一种方式来查看此。如果我们更改平均交易价值怎么办？在过去的几年中，我曾与一家组织合作，在业务方面做出了重大改变。他们已经是具有良好获胜率的优秀销售人员。他们的管道还可以，通常就足够了，并且有良好的勘探纪律。但是他们为“我们可以做得更多，我们应该增长更多……”这一想法而苦苦挣扎。我们认为，“如果我们提高平均交易价值会怎样？如果我们能从1万美元增加到10万美元怎么办？我们将如何做？我们发现了惊人的东西。他们忙于追逐小额交易，却错过了许多已经存在的大笔交易。我们有一个小团队在追逐较小的交易，但是大多数团队开始只专注于较大的交易。
有时通过勘探发现更多机会只会使我们陷入困境，我们不堪重负，对所有机会的管理不善-不可避免地对获胜率产生不利影响。几年前，在我们自己的公司中，我们制定了非常积极的增长目标。我们的胜率在82-90％之间，交易价值相对较高。但是我们完全被预订了我们的时间。我们将时间花在了维持我们的渠道上，但是我们想增加一倍，而不必雇用更多的人。我们仔细查看了我们的销售周期。我们使用设计思路重新设计了与客户合作的流程，并能够将我们的销售周期缩短60％。这为我们腾出时间寻找更多的机会来发展业务。
我们需要作为销售人员来完成整个工作。我们需要继续寻找机会，并确定新的机会。我们的帐户和地区计划是进行最有效和最具影响力的勘探的基础。我们与买方保持一致的销售流程，制定/执行交易策略是我们最大程度地提高获胜率，交易价值并缩短客户购买周期的能力的基础。严格执行的销售电话/会议使我们在与客户的每次会议中创造价值的能力最大化。在这些会议中，我们从帐户/区域计划中执行了交易策略或探矿策略。管道是帮助我们保持前进或确定我们可能会变得更好的主要工具之一。
希望它更简单或更容易，但事实并非如此。将所有这些放在一起并弄清楚这是我们作为销售专业人员所面临的挑战，并且我们在挑战中蒸蒸日上，这是一个挑战。